Diagramación.

Diagramas de flujo.

Un diagrama de flujo es una representación gráfica de un proceso. Cada paso del proceso es representado por un símbolo diferente que contiene una breve descripción de la etapa de proceso. Los símbolos gráficos del flujo del proceso están unidos entre sí con flechas que indican la dirección de flujo del proceso. El diagrama de flujo ofrece una descripción visual de las actividades implicadas en un proceso mostrando la relación secuencial ente ellas, facilitando la rápida comprensión de cada actividad y su relación con las demás, el flujo de la información y los materiales, las ramas en el proceso, la existencia de bucles repetitivos, el número de pasos del proceso, las operaciones de interdepartamental. Facilita también la selección de indicadores de proceso.

Objetivo.

en general podría decir que el objetivo de los diagramas de flujo es representar gráficamente las distintas etapas de un proceso y sus interacciones, para facilitar la comprensión de su funcionamiento. Es útil para analizar el proceso actual, proponer mejoras, conocer los clientes y proveedores de cada fase,representar los controles, etc.

Ventajas 
Se podría calificar como ventajas que se pueden obtener con la utilización de los diagramas de flujo, las siguientes:

• Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo , con lo que facilitaran su incorporación a la organización e incluso, su colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.
• Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificación de forma clara de las mejoras a proponer.
• Permite que cada persona de la empresa se sitúe dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar perfectamente quien es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por lo que se mejora considerablemente la comunicación entre los departamentos y personas de la organización.
• Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboración del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.
• Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formación y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la empresa.
• Lo mas reseñable es que realmente se consigue que todas las personas que están participando en el proceso lo entenderán de la misma manera, con lo que sera mas fácil lograr motivarlas a conseguir procesos mas económicos en tiempo y costes y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.

Tipos de diagramas de flujo.

Diagramas de flujo de documento.

Los diagramas de flujo de documentos muestran el flujo de documentos a través de una compañía u organización y entre departamentos internos. Varias columnas están separadas por líneas verticales en un diagrama de flujo de documentos. Las columnas representan una unidad organizacional, departamento, sección o empleado específico. El diagrama de flujo ilustra cómo el documento debería moverse de un departamento a otro por el símbolo del documento que se conecta a cada departamento.

Diagrama de flujo detallado.

Un diagrama de flujo detallado suministra una imagen muy comprensiva del proceso desde principio a fin al ilustrar cada paso y las actividades adicionales que ocurren a lo largo del camino a través del proceso. A diferencia de otros diagramas de flujo, los detallados demuestran en qué punto en el proceso una pausa debería ocurrir si hay un período de espera, puntos de decisión, de trabajo de nuevo o dónde debería recibirse una retroalimentación en el proceso. Este tipo de diagrama de flujo es utilizado para resolver problemas y cuando las compañías quieren implementar mejores estándares de eficiencia. Los diagramas de flujo detallados pueden ser utilizados en una puesta organizacional como un hospital o la compañía Fortune 500.

Diagramas de flujo de información.

Los diagramas de flujo de información muestran cómo el flujo de información es controlado a través de un sistema o compañía. Estos diagramas son creados en órdenes lógicos con gráficos o imágenes. Las ilustraciones en estos diagramas utilizan cuatro símbolos comunes: rectángulos con los extremos abiertos muestran los puntos donde se reúne la información; los óvalos representan los procesos a tomar lugar; los rectángulos con extremos abiertos con ganchos o cuernos indican dónde el proceso tiene una interfaz con otros departamentos o aplicaciones; y los rectángulos indican el procesado de los reportes. 

Diagrama de flujo de alto nivel.

Un diagrama de flujo de alto nivel, también referido como diagrama de primer nivel o de arriba hacia abajo, muestra los pasos mayores que ocurren en un proceso. El diagrama muestra cada paso y el resultado del mismo, y el producto o servicio que sale de realizar el paso particular en el proceso, como también los pasos adicionales que necesitan ser llevados a cabo por cada proceso realizado. Una imagen básica del proceso es suministrada, como también todos los cambios que toman lugar en el camino. Los diagramas de flujo de alto nivel identifican a las personas involucradas en el proceso y en qué nivel están involucradas, como también las tareas específicas que son desarrolladas. Se utilizan cuatro o cinco cajas para identificar los pasos mayores del proceso; cuantas menos cajas, más eficiente será el diagrama de flujos.

Otra clasificacion de Tipos de diagramas de flujo.

Formato vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito. 

Formato horizontal: En él, el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha. 

Formato panorámico: El proceso entero está representado en una sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápido que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. 

Formato Arquitectónico: Describe el itinerario de ruta de una forma o persona sobre el plano arquitectónico del área de trabajo. El primero de los flujogramas es eminentemente descriptivo, mientras que los utilizados son fundamentalmente representativos.

Caracteríticas de los diagramas de flujo.

Un diagrama de flujo siempre tiene un único punto de inicio y un único punto de término.
Las siguientes son acciones previas a la realización del diagrama de flujo:

• Identificar las ideas principales a ser incluidas en el diagrama de flujo. Deben estar presentes el autor o responsable del proceso, los autores o responsables del proceso anterior y posterior y de otros procesos interrelacionados, así como las terceras partes interesadas.
• Definir qué se espera obtener del diagrama de flujo.
• Identificar quién lo empleará y cómo.
• Establecer el nivel de detalle requerido.
• Determinar los límites del proceso a describir.

Técnicas para formular diagramas de flujo.

Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:Los pasos a seguir para construir el diagrama de flujo son:

• Establecer el alcance del proceso a describir. De esta manera quedará fijado el comienzo y el final del diagrama. Frecuentemente el comienzo es la salida del proceso previo y el final la entrada al proceso siguiente.
• Identificar y listar las principales actividades/subprocesos que están incluidos en el proceso a describir y su orden cronológico.
• Si el nivel de detalle definido incluye actividades menores, listarlas también.
• Identificar y listar los puntos de decisión.
• Construir el diagrama respetando la secuencia cronológica y asignando los correspondientes símbolos.
• Asignar un título al diagrama y verificar que esté completo y describa con exactitud el proceso elegido.

Modelado de procesos actuales.

Tradicionalmente el modelado de procesos ha estado enfocado en el análisis del flujo y transformación de datos. La utilización de las computadoras en tecnología de información no había sido usada más allá del procesamiento de transacciones, como en la comunicación y control. Para hacer una integración satisfactoria de estos sistemas dentro de la empresa, se requiere de modelar desde los procesos organizacionales manuales en los que intervienen estos sistemas.

Algunos ejemplos de esto, son:

• La reingeniería de procesos de negocios, la cual se encarga del rediseño de los procesos de negocios de las organizaciones con el fin de hacerlos más eficientes.
• Tecnología de coordinación, que ayuda en el manejo de las dependencias entre los agentes de un proceso de negocios, y provee soporte automatizado para los componentes más rutinarios del proceso. 
• Ambientes de desarrollo de software dirigidos por el proceso, que es un sistema automatizado que integra el trabajo de toda la administración y personal relacionado con el software. 

El modelado de procesos se distingue de otros tipos de modelado en las áreas de la computación, porque los fenómenos modelados son realizados más por humanos que por máquinas. También porque se centra en las interacciones entre los agentes, independientemente de si una computadora está envuelta en las transacciones. 

Usos para los modelos de procesos

Frecuentemente la gran cantidad de descripciones del ciclo de vida del software que almacenan las organizaciones, no corresponde con el proceso actualmente llevado a cabo en el desarrollo o mantenimiento del software. Esta falta de fidelidad es causada por factores como: 

• Prescripciones del proceso de alto nivel que no están relacionadas con las actividades actuales del proyecto. 
• Descripciones no utilizadas, imprecisas, ambiguas, incomprensibles, del proceso a ser representado en el proyecto.
• Fallas en la actualización de la documentación cuando ocurren cambios en el proceso. 

Tradicionalmente las descripciones del ciclo de vida son vistas como modelos del proceso, pero estas normalmente se centran en una abstracción de la ingeniería del producto, y fallan al mostrar muchos bloques de construcción del proceso elementales, necesarios para manejar y coordinar el proyecto. 

Cinco usos básicos de los modelos de procesos son: 

1.Facilitar el entendimiento y comunicación humanos, requiere que un grupo pueda compartir representaciones de formatos comunes.  

2.El soporte para la mejora de procesos requiere una base para definir y analizar los procesos.  

3.El soporte para la administración de procesos requiere un proceso definido, contra el cual el comportamiento del proyecto pueda ser comparado.  

4.La conducción automática del proceso requiere herramientas automatizadas para manipular descripciones de procesos.  

5.El soporte para ejecución automática requiere bases computacionales para controlar el comportamiento de un ambiente automatizado.  

Paradigmas del modelado de procesos 

Los lenguajes y representaciones para modelado de procesos pueden ser evaluadas en la medida de que tantas construcciones útiles proveen para representar y razonar acerca de varios aspectos de un proceso.
Osterweil presentó el siguiente problema : “para encontrar que características de un lenguaje necesitamos, debemos escribir programas de procesos: para escribir programas de procesos, necesitamos características adecuadas de algún lenguaje”. 

Simplificación del Trabajo

Simplificación del trabajo.

Desde los inicios de la humanidad el hombre a través de la utilización de su propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a cuál sea su objetivo. A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que la labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la ejecución de las tareas. Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo es cualquier método, artificio ó recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organización.

Límites en el proceso.

Se podría decir que ciertas limitantes en el proceso de trabajo tienen relación con los riesgos que se pueden presentar durante dicho proceso, los cuales pueden ser: 

• Riesgos físicos: Estos son los riesgos a que puede estar directamente expuesto un trabajador, como el ruido excesivo producido por máquinas, temperaturas elevadas por utilización de hornos, entre otros equipos que generen vapor, otra cauasa sería iluminación inadecuada en el lugar de trabajo, humedad, etc. 

• Riesgos químicos: En este caso se hace referencia a la exposición del trabajador a factores contaminantes como también de tipo tóxicos presentes en el proceso de trabajo, que puede ser por manipulación directa de materias primas que contengan dichos agentes, o pinturas, óxidos,que pudieran ocasionar serias lesiones y deterioro a la salud y en su defecto la muerte.

• Riesgos biológicos: Aquí se hace mención de aquellos riesgos que pueden aparecer producto de deficiencia de higiene en el lugar de trabajo; los incidentes mas comunes de este tipo son ocasionados por bacterias, virus, hongos y animales como ratas e insectos, deficiencia en el servicio sanitario, falta de agua potable, entre otros.

• Factores tecnológicos y de seguridad: En tal caso hablamos de la distribución física y espacial en la empresa, es decir, haciendo enfásis específico en el lugar donde se realiza el proceso de trabajo, pues también incluyen la colocación y el mantenimiento de la maquinaria y cualquier otro equipo necesario para la producción o activida de la empresa, la disposición de centros de almacenamiento de materia prima y mobiliarios o árticulos terminados, el estado de las instalaciones eléctricas, la disponibilidad de equipos contra incendios y primeros auxilios.

Crecimiento del proceso de trabajo.

Cabe resaltar que existe diferencia entre la evolución y el desarrollo de una actividad socio-económica. La evolución se nutre fundamentalmente de la creación de una nueva forma de manifestación del trabajo. Esta es mucho más eficiente que la que se encuentra en curso, dando lugar a la instalación de una nueva forma de trabajar, de un nuevo proceso de trabajo. En cambio, el desarrollo se nutre exclusivamente del crecimiento de las variables incluidas en el proceso de trabajo en curso. Por ejemplo, cuando la actividad socio-económica pasa del proceso de trabajo a mano desnuda hacia el proceso de trabajo con herramientas, es la evolución de la actividad socio-económica que se produce. El salto en adelante es notable. Pero cuando el proceso de trabajo con herramientas se hace un camino a través de una diversificación y de una multiplicación de herramientas, la actividad socio-económica se beneficia de un proceso de crecimiento que facilita su desarrollo. Es importante subrayar que, por esta vía de crecimiento, el grupo social no puede superar jamás la limitación de la herramienta de trabajo, en tanto que extensor del brazo del trabajador, un extensor de la fuerza de trabajo. Es ahí que se percibe la diferencia. El crecimiento tiene por origen la interacción de los propios elementos del proceso de trabajo. En cambio, el origen de la evolución se encuentra al interior de la actividad socio-económica y no al interior del proceso de trabajo en curso. Las fuentes de evolución se encuentran en formas de manifestación del trabajo no com-prendidas en el proceso de trabajo en curso. Ya que una vez que una nueva forma de manifestación del trabajo es incluida en un proceso de trabajo, ella deviene una palanca de su crecimiento. Entonces, otras formas de manifestación del trabajo tomarán su lugar en el proceso de evolución de la actividad socio-económica. En cambio el desarrollo de un grupo social está relacionado directamente con el tipo de repartición del resultado de la actividad económica. Hasta este estadio de evolución de la actividad socio-económica se aprecia un desarrollo equilibrado y de bienestar general porque su segundo elemento es la Repartición Igualitaria. Más adelante veremos el caso de desequilibrio y de desigualdad cuando este tipo de repartición es substituido por la Repartición Individualista. El análisis del proceso de trabajo con herramientas nos permite igualmente hacer una primera aproximación a la expresión “propiedad privada de los medios de producción”. Porque, no es suficiente contar con la propiedad privada de las herramientas o de los medios de trabajo para convertirse en el amo de la actividad socio-económica. Es necesario que estas herramientas o estos medios de trabajo cumplan una función particular en el proceso de trabajo en curso, y cuenten con unas características especiales. Si no existen estas condiciones, la propiedad privada de esas herramientas o medios de trabajo no puede convertirse en mecanismo de extorsión o de avasallamiento. Finalmente, el análisis de estos dos procesos de trabajo (a mano desnuda y con herramientas) nos muestra que las dos formas de manifestación del trabajo, subrayadas hasta ahora, son inapropiables, motivo por el cual son la causa formal que impide toda imposición de extorsión o de avasallamiento. Impide la instalación de un nuevo tipo de repartición del resultado de la actividad socio-económica. Mientras el elemento esencial del proceso de trabajo sea inapropiable, no podrá instalarse una Relación de dominación y, en consecuencia, la repartición del Producto social continuará a efectuarse de una manera más o menos igualitaria. La repartición del Producto social llevará el sello de una decisión de carácter social. El grupo social-fuerza de trabajo se beneficiará integralmente, y en partes más o menos iguales, del esfuerzo desarrollado por los trabajadores de ayer y de ahora, así como del resto del grupo social.

Control del proceso.

De poco sirve  la implantación de un sistema de calidad y sus procesos de control si no se tienen herramientas que agilicen y aseguren su seguimiento y puesta en marcha. Si el lector entiende que el sistema de control de su empresa es lento, pesado, complicado o poco efectivo, aquí puede encontrar la forma de remediarlo. Control de procesos significa el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios.

Ejemplos dependiendo a quien valla dirijido:

• A directivos y técnicos de calidad, profesionales del ámbito industrial y de servicios, implicados en este campo.
• Puede resultar de interés tanto para aquellos que se encuentran en la fase inicial de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2000, como aquellos que simplemente tratan de mejorar la calidad de su empresa
• Asimismo pueden beneficiarse con esta metodología todos aquellos que necesitan disminuir costos para la obtención de la calidad a través de las acciones tendientes a eliminar los defectos internos y externos. Téngase en cuenta que la correcta gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas son herramientas indispensables para la mejora continua de la calidad..
• El costo de las no conformidades, según el tipo de actividad, puede alcanzar entre el 10 y 30 % de la facturación de la empresa, aparte de la pérdida de la confianza de los clientes.
• Recordamos que la empresa vende valor y beneficios. Las no conformidades restan una parte del valor percibido por el cliente, con la consiguiente pérdida de satisfacción y su fidelidad.

Objetivo del  software personalizado.
El mas común de los problemas a la hora de implantar el seguimiento en el control de calidad es la utilización de herramientas de control poco amigables para el usuario. Documentación dispersada, procesos lentos de control, falta de organización de un sistema de control, etc. ATP Software brinda servicios de Instalación de software personalizado para la Gestión y Control de los Procesos de Calidad, estas aplicaciones se diseñan para optimizar el funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa. Ello significa más prestigio ,más clientes, menos costes de personal, más agilidad en el control de procesos y un ambiente de trabajo mucho más amigable.
Entres los problemas que resuelven es:

• El Control e Integración de Documentos. El control de los documentos del Sistema de la Calidad representa la fuente número uno de las no conformidades que se detectan en las auditorías.
• Es muy común encontrar en las empresas que no llevan un buen control de documentos a personas que usan copias atrasados o no vigentes.
• El Control de Auditorías, Acciones Correctivas y Preventivas, las cuales representan el motor impulsor de la mejora contínua en el sistema de calidad. Es de vital importancia llevar un estricto control en el seguimiento de todos los problemas o no conformidades desde su detección hasta la eliminación definitiva de la causa raíz.
• Es muy común ver en las empresas que al detectarse un problema o no conformidad se hace una solicitud de acción correctiva y no se le da seguimiento o simplemente se llenan algunos formatos en papel que se archivan y no se controla si realmente se resolvió el problema.
• El Control de los Costos Relacionados con la Calidad, para utilizar los recursos disponibles de la forma más rentable.
• El concepto de Costos de Calidad implica la utilización de técnicas administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad en la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.
• El Control, Evaluación y Desarrollo de los Proveedores, para evitar que un defecto en los suministros afecte la calidad de los procesos y productos finales.
• El Control Estadístico de la Calidad, con análisis, gráficas, cálculos y reportes que requiere una empresa o planta industrial para conocer, analizar, controlar y mejorar la calidad de sus productos, procesos y servicios.
• La Evaluación, Desempeño y Control de Capacitaciones, para evaluar el desempeño del personal, detectar necesidades de capacitación y administrar los cursos de capacitación en la empresa.
• La Medición del Grado de Satisfacción de los Trabajadores. La calidad sólo se puede lograr con la ayuda de empleados que desean trabajar con calidad.

Software personalizado para el control del proceso.
Se trata de crear pequeñas aplicaciones de control, normalmente integradas en una Aplicación común, de los distintos procesos preventivos, de calidad o correctores, cuyo seguimiento, búsqueda e información se realice de forma automática.

Objetivos para mejorar el proceso.


Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:

• Comportamiento de equipo.
• Compromiso de mejora constante.
• Establecimiento de objetivos locales.
• Establecimiento de mecanismos de medición.
• Verificación de resultados.
• Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

• Análisis de los flujos de trabajo.
• Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
• Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
• Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística. Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

• Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
• Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos. Podemos hablar de herramientas para Definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas, podemos elegir para la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc., y así sucesivamente en cada etapa. Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple “Certificado“; debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes consideraciones:

a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.
b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Dirección.
c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de salida y su relación con otro proceso.
d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta de mejora. Ahora bien, la mejora contínua de los procesos, alineada con el resto de los principios de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total. Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El involucramiento total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección. Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las organizaciones de clase mundial. Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de nuestra organización. Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc. Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la “forma en que hacemos las cosas”, por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente. En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.
La innovación de los procesos, implica considerar:

• Establecimiento de la Visión de Negocio.
• Establecimiento de Políticas y valores.
• Identificación de Objetivos.
• Establecimiento de Objetivos.
• Planeación.
• Establecimiento de Estrategias.
• Identificación de recursos.
• Dotación de recursos.
• Medición de resultados.

No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente.

Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

• Identificación del proceso por innovar.
• Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
• Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
• Análisis y comprensión del proceso existente.
• Diseño del nuevo proceso.
• Realización de un prototipo.
• Validación del prototipo.

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos. La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados. Como ya se comentó en párrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño. Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente. Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Concluyendo, si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, serán los resultados deseados, evitando cotos por corrección, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organización.
Luego de haber planteado los pasos y procedimientos que se deben tener en consideración para establercer los objetivos en plan de mejoras del procesos de trabajo, a continuación se presentan los siguientes:

• Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o física.
• Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
• Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
• Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.
• Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminución de trámites y la combinación, unión ó eliminación de formas impresas.
• Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.
• Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al encomendarle una labor o tarea.
• Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
• Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trámite de documentos y trabajo rutinario.
• Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros trabajos dentro de la oficina.

Entonces podemos ver que la Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.

 Análisis y medición de procesos.
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Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un análisis de proceso. En este apartado, se introducirá el análisis del proceso. El apartado 5 cubrirá la parte práctica del análisis sistemático del proceso.
Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eli­minarlo o reducirlo al mínimo, es preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pa­sos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

• Cuánto tiempo toma el proceso.
• Cuánto desperdicio contiene.
• Cuántas personas involucra.
• Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantita­tivo. Es una medición numérica. Estas mediciones numéricas del proce­so se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de personas son medidas.
Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolec­tar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

• Elevar la calidad del proceso.
• Aumentar la eficiencia.
• Reducir los costos relativos al proceso.
• Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.
• Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de análisis de productos del proceso. 
Un análisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.
En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de productos del proceso, se es “uno” con el objeto.
Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el análisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar éste hacia los propios artefactos. Un análisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para conseguir éstas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensam­blado, etc.
Un análisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a éste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede reci­bir los brazos, viajar en una banda transportadora, retrasarse. mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacén y guardado allí antes de su embarque.
Los análisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es posible representar en forma gráfica los pasos por medio de los símbolos del proceso. El proceso de ensamble del arte­facto identifica lo que una persona le hace a éste, y consiste de seis pasos:
Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias. Llevar las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas. Es posible hacer lo mismo en el análisis de productos del proceso. No obstante, es preciso recordar que esto se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto:
Que recibe brazos. Que viaja en una banda transportadora. Que sufre una demora en una mesa de trabajo. Que es inspeccionado. Que es transportado a su lugar de almacenaje. Que es almacenado antes de su embarque.
Asimismo, es posible determinar cuánto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el anterior análisis de productos del proceso de ensam­ble del artefacto, obtener los brazos requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular información tan útil como el tiempo de ciclo y la eficiencia del trabajo.
En una forma bastante sencilla, se llevó a cabo un análisis del proce­so. Este consiste en:
Como ayuda para realizar todas estas cosas, es posible utilizar una hoja de trabajo de análisis del proceso. Esta es una sencilla herramienta para recabar los distintos tipos de información que se requieren. La siguiente fi­gura representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco.
Una hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un sitio para:

• Describir cada paso del proceso (columna de Pasos).
• Mostrar el símbolo del paso (columna de Flujo).
• Registrar una medida apropiada (columna Min. o Minutos).
• Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Sím­bolos Gráficos).
• Hoja de trabajo de análisis de proceso es una eficiente herramienta de recolección de datos.
• Con base en esta información, es posible crear una gráfica sumario de datos. En ésta se resume el número de pasos diferentes en un proceso. Asimismo compila importantes datos cuantitativos.
• La siguiente figura representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Para ilustrar el uso apropiado de las hojas de trabajo de análisis del proceso y las gráficas sumario de datos, se observarán dos ejemplos.
• Gráfica sumario de datos simplifica el cálculo de medidas
• como la eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso.

Técnicas para la simplificación del trabajo.

Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan lograr la simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales en tal caso pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes:

La medición del trabajo:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando. Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades. La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.

Cuadro de distribución del trabajo:

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo. Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa. Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

Estudios de tiempos y movimientos:

Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área. La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando. Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.

Diagrama de procedimientos o procesos:

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo. Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas. El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos enseña ¿ cómo se hace el trabajo en una oficina ?

Flujogramas:

Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseñado para ilustrarlo. Para su elaboración existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos. Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.

Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:

La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo. Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.

Normalización.

Normalización.

La Normalización se puede definir como una actividad de conjunto, orientada por un compromiso de alcanzar el consenso que equilibre las posibilidades del productor y las exigencias o necesidades del consumidor. Se establece con respecto a problemas actuales o potenciales, disposiciones dirigidas a la obtención del nivel óptimo de orden. Cabe resaltar que para ISO que significa en inglés (Internacional Organization for Standardization),(Organización Internacional para la Normalización) en español, la normalización es definida como “Actividad que consiste en establecer, con respecto a problemas reales o potenciales, disposiciones destinadas a usos comunes y repetidos, con el fin de obtener un nivel de ordenamiento óptimo en un contexto dado. Bajo este contexto una norma es el “documento establecido por consenso y aprobado por un organismo reconocido, que provee, para el uso común y repetido, reglas, lineamientos o características de algún proceso o su resultado, con el fin de lograr un óptimo grado de orden en un contexto determinado. Las normas deben basarse en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la experiencia, y deben estar orientadas a promover un óptimo de beneficios comunitarios”.

La Normalización consiste en procesos de elaboración, edición y aplicación de normas.

Las Normas ISO.

La ISO (Organización Internacional para la Normalización) es la entidad internacional encargada de favorecer normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo. Cuenta con sede en Ginebra, y es una federación de organismos nacionales entre los que se incluyen AENOR en España, DIN en Alemania, AFNOR en Francia... Entre las normas ISO más utilizadas se encuentran las referentes a las medidas de papel (ISO 216, que contempla los tamaños DIN-A4, DIN-A3, etc.), los nombres de lenguas (ISO 639), los sistemas de calidad (ISO 9000, 9001 y 9004), de gestión medioambiental (ISO 14000), ISO/IEC 80000 para signos y símbolos matemáticos y magnitudes del sistema internacional de unidades, etcétera. Otras curiosas son la ISO 5775 para marcar los neumáticos y las llantas de bicicleta, ISO 9660 para sistemas de archivos de CD-ROM e ISO 7810 para definir el estándar internacional de las tarjetas de identificación electrónica tipo Visa. Actualmente a nivel mundial las normas ISO son requeridas, debido a que garantizan la calidad de un producto mediante la implementación de controles exhaustivos, asegurándose de que todos los procesos que han intervenido en su fabricación operan dentro de las características previstas. Estas normas fueron escritas debido de que la calidad de un producto no nace de controles eficientes, si no de un proceso productivo y de soportes que operan adecuadamente. De esta forma es una norma que se aplica a la empresa y no a los productos de esta. Su implementación asegura al cliente que la calidad del producto que él esta comprando se mantendrá en el tiempo. En la medida que existan empresas que no hayan sido certificadas constituye la norma una diferenciación en el mercado. Sin embargo con el tiempo se transformará en algo habitual y se comenzará la discriminación hacia empresas no certificadas. Esto ya ocurre hoy en países desarrollados en donde los departamentos de abastecimiento de grandes corporaciones exigen la norma a todos sus proveedores.

La Organización Internacional de Normalización (ISO), nace luego de la Segunda Guerra Mundial (creada en 1946), la cual se encarga de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. Es una red de los institutos de normas nacionales de 146 países, sobre la base de un miembro por el país, con una Secretaría Central en Ginebra, Suiza, que coordina el sistema. La Organización Internacional de Normalización (ISO), con base en Ginebra, Suiza, está compuesta por delegaciones gubernamentales y no gubernamentales subdivididos en una serie de subcomités encargados de desarrollar las guías que contribuirán al mejoramiento ambiental. Las normas desarrolladas por ISO son voluntarias, comprendiendo que ISO es un organismo no gubernamental y no depende de ningún otro organismo internacional, por lo tanto, no tiene autoridad para imponer sus normas a ningún país

Principales Normas ISO 9000

Para poder reflejar los modernos enfoques de gestión y para mejorar las prácticas organizativas más habituales se ha considerado muy útil y necesario introducir cambios estructurales en las normas, manteniendo los requisitos esenciales de las normas vigentes, la familia de Normas ISO esta constituida por tres normas básicas, complementadas con un número reducido de otros documentos (guías, informes técnicos y especificaciones técnicas). Las tres normas básicas son:
ISO 9000: Sistemas de Gestión de la Calidad - Conceptos y Vocabulario.
ISO 9001: Sistemas de Gestión de la Calidad - Requisitos.
ISO 9004: Sistemas de Gestión de la Calidad - Guía para llevar a cabo la mejora.

Ventajas e inconvenientes de la certificación ISO 9000

En mi opinión, los argumentos indicados en favor y en contra de las ISO 9000 resumen buena parte del debate sobre los beneficios y los inconvenientes que las empresas asocian a estas normas. Resaltan también que la relevancia y la rentabilidad de una certificación dependen grandemente del contexto específico: tanto de las demandas y oportunidades exteriores como de las necesidades y posibilidades internas. Así pues, no debe sorprendernos que sigan existiendo numerosas compañías que a pesar de su alta calidad y éxito comercial no poseen una certificación ISO 9000. De hecho, el lábel "ISO" constituye simplemente una forma de desarrollar y mantener un sistema de la calidad, de operar el proceso de aseguramiento de la calidad y de participar en una espiral de mejoras continuas. Pero constituye también un método muy visible por el mundo exterior (a diferencia de otros sistemas de la calidad) y que fija las perspectivas muy claramente para los trabajadores de una empresa.

A mi parecer, se evoluciona gradualmente y con mayor rapidez en algunos países europeos que en otros, hacia una situación en las que las ISO 9001 o 9002 pasarán a estar consideradas como un requisito "mínimo" de la calidad para las empresas del sector productivo. Este ya es el caso de algunos sectores industriales en algunas regiones europeas. Esta idea penetra también en el sector de servicios comerciales, si bien a un ritmo menor y de manera menos homogénea (debido en general a que la relevancia del certificado no resulta obvia, o por la existencia de alternativas interesantes, p.e. normas específicas sectoriales). No obstante, no podemos aún vaticinar si la implantación de las ISO 9000 en el sector público no lucrativo (incluyendo el mundo de la enseñanza) será fuerte o no. Ello depende de su idoneidad, su interpretación y sus costes, y de la cultura de la calidad en las correspondientes organizaciones.

La norma ISO 14000

La norma ISO 14000 no es sino un conjunto de documentos de gestión ambiental que, una vez implantados, afectará todos los aspectos de la gestión de una organización en sus responsabilidades ambientales y ayudará a las organizaciones a tratar sistemáticamente asuntos ambientales, con el fin de mejorar el comportamiento ambiental y las oportunidades de beneficio económico. Los estándares son voluntarios, no tienen obligación legal y no establecen un conjunto de metas cuantitativas en cuanto a niveles de emisiones o métodos específicos de medir esas emisiones. Por el contrario, ISO 14000 se centra en la organización proveyendo un conjunto de estándares basados en procedimiento y unas pautas desde las que una empresa puede construir y mantener un sistema de gestión ambiental. En este sentido, cualquier actividad empresarial que desee ser sostenible en todas sus esferas de acción, tiene que ser consciente que debe asumir de cara al futuro una actitud preventiva, que le permita reconocer la necesidad de integrar la variable ambiental en sus mecanismos de decisión empresarial. Por eso podemos decir que esta norma se compone de 5 elementos, los cuales se relacionan a continuación con su respectivo número de identificación:

Sistemas de Gestión Ambiental (14001 Especificaciones y directivas para su uso - 14004 Directivas generales sobre principios, sistemas y técnica de apoyo.)
Auditorias Ambientales (14010 Principios generales - 14011 Procedimientos de auditorias, Auditorias de Sistemas de Gestión Ambiental - 14012 Criterios para certificación de auditores)
Evaluación del desempeño ambiental (14031 Lineamientos - 14032 Ejemplos de Evaluación de Desempeño Ambiental)
Análisis del ciclo de vida (14040 Principios y marco general- 14041 Definición del objetivo y ámbito y análisis del inventario - 14042 Evaluación del impacto del Ciclo de vida- 14043 Interpretación del ciclo de vida - 14047 Ejemplos de la aplicación de iso14042- 14048 Formato de documentación de datos del análisis)
Etiquetas ambientales (14020 Principios generales- 14021 Tipo II - 14024 Tipo I - 14025 Tipo III)
Términos y definiciones (14050 Vocabulario)
Principios de las Normas ISO 14000.

Todas las normas de la familia ISO 14000 fueron desarrolladas sobre la base de los siguientes principios:

• Deben resultar en una mejor gestión ambiental;
• deben ser aplicables a todas las naciones;
• deben promover un amplio interés en el publico y en los usuarios de los estándares;
• deben ser costo efectivas, no prescriptivas y flexibles, para poder cubrir diferentes necesidades de organizaciones de cualquier tamaño en cualquier parte del mundo; como parte de su flexibilidad,
• deben servir a los fines de la verificación tanto interna como externa; deben estar basadas en conocimiento científicos; y por sobre todo, deben ser practicas, útiles y utilizables.

Formularios.
Podemos decir que un formulario es la base o instrumento sobre el que se sustenta la transmision de registro y control de la informacion relacionada con las operaciones de la organización. En su aspecto físico o material, podemos calificarlo como un  instrumento que contiene datos impresos o fijos en espacios en blacos, en donde se escribiran datos variables, que serviran para realizar una serie de datos operaciones de diversa indole, o como también un documento impreso destinado a que sea llenado con datos con un fin determinado y en un orden preestablecido. La finalidad principal del formulario es almacenarlo y guardarlo para que quede registrado. Los formularios, sean del tipo que sean, se expiden para una solicitud. Es una forma muy sencilla y, sobre todo rápida y concreta y, al mismo tiempo, facilita la búsqueda y la tramitación de la petición que se realice. Hasta la aparición de los formularios, en la mayoría de las ocasiones era el propio solicitante que tenía que escribir en un documento en blanco no sólo sus datos personales, sino los motivos por los que se realizaba la petición, por lo que en muchas ocasiones había errores de contenido o la petición que se solicitaba era confusa y la persona tenía que volver a tramitar otra vez el documento, ya fuera este u otros motivos, llevaron a la administración y a las empresas a elaborar una serie de documentos tipo en los que estuviera ya la información o el tipo de petición que se necesitara por escrito, para facilitar al cliente o usuario de registro y, al mismo tiempo, a la administración a la empresa la búsqueda de la información que este requiriese. El usuario solo tendría que rellenar algunos espacios con sus datos y marcar, entre las opciones que se le ofrecen, la que más se ajuste a sus necesidades. 
Existen infinidad de formularios para todo tipo de necesidades de cualquier persona. Ya sea para tramitar una baja o un alta laboral, una petición de subvenciones, la creación una empresa, etc. lo que sí es importante tener en cuenta es preguntar siempre en la zona de información cual es el formulario que necesitaremos en concreto, para evitar rellenar uno que, al final, no nos sirva para nuestro interés. La importancia de los formuiarios reside en que es un instrumento sobre el cual se apoya la transmisión, el registro y el control de la información relacionada con las operaciones de la organización y con todos sus niveles.

Tipos de Formularios.

 Los podemos clasificar de la siguiente manera:

• Segun por su Forma.

Formato Vertical: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso con toda la información que se considere necesaria, según su propósito.

Formato Horizontal: En él el flujo o la secuencia de las operaciones, va de izquierda a derecha.

Formato Panorámico: El proceso entero está representado en una sola Carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho más rápidamente que leyendo el texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas no familiarizadas. Registra no solo en línea vertical, sino también horizontal, distintas acciones simultáneas y la participación de más de un puesto o departamento que el formato vertical no registra. 

Entre otras clasificaciones: 

• Según por uso: 

Interno 

Externo 

• Según su finalidad: 

Formulario de uso breve. 

Fomulario eventual de uso unico. 

Formulario provisionales o de prueba. 

Formas definitivas o reiterativas. 

• Según por su empleo: 

Formularios que constituyen documentos fuentes. 

formularios que constituyen una base de datos. 

Objetivo De los Formularios.

Los objetivos que deben cumplir los formulario para la organizacion son   los siguientes:

• Suministrar la información necesaria que requiera en situaciones similares y en una secuencia lógica.
• Registrar en forma sistemática todas las operaciones que se generan dentro de la organización.
• Diferenciar las actividades encomendadas a cada unidad o empleo.
• Mantener un orden dentro de las ejecución del trabajo, y por consiguiente simplificar debido a que:
• Determina el tipo de anotación a utilizarse: Manuscrita, mecanografiadas o impresas.
• Establece quien o quienes son (Usuarios) dentro del proceso, deberá registrar los datos y cuales datos deberán ser registrados.
• Facilita el uso de la información dentro del proceso.
• Suministra a la organización de la información requerida para la elaboración de las normas, políticas y procedimientos.
• Permite la utilización de métodos de trabajo para mejorar y controlar las operaciones.
• Evaluar el trabajo realizado por los empleados y operarios.
•  Apreciar los resultados obtenidos en cada proceso.

Diseño de Formularios.

Debemos considerar ciertos aspectos para diseñar un formulario exitosamente, el primer aspecto a considerar es realizar una revisión y determinar la necesidad del formulario y si existen formularios que compartan en mismo objetivo. Posteriormente elegir el tamaño estándar de papel y letra adecuada para el diseño e impresión, y de ahí elaborar una lista con toda la formación que contendrá el formulario.
Determinar espacios horizontales para cada dato y la mejor distribución de estos, de acuerdo con los responsables de su llenado, que debe ser a mano o a maquina, evitando áreas libres o desperdicios de papel y exceso de zonas sombreadas.
Una vez realizada esta revisión se procede a poner a prueba el formulario, por tres meses y constatar si cumple su objetivo.

Requisitos básicos:

• Antes de llevar a cabo la elaboración del formulario se debe crear una actitud mental favorable en aquellas personas que van a hacer uso de dicho formulario, y sobre todo debe presentar el método más sencillo y cómodo para el ingreso de los datos, y al mismo tiempo facilitar el uso de la información una vez que ha sido registrada en la respectiva forma.
• Es muy importante tomar en cuenta la economía en papel e impresión de la forma, sin sacrificar la eficiencia en su uso.

Líneas y letras
Sirven para separar las zonas de información o grupos de datos y guiar la vista de los usuarios cuando registran o leen los datos. Se utilizan para determinar las áreas destinadas a la recolección de datos e información. 
Las líneas pueden ser:
- Fina paralela.
- Fina
- De medio punto
- De un punto
- De puntos
- De guiones.

Para la composición se debe seleccionar el tipo de letra, a fin de combinar las líneas y letras para concluir el formulario, evitando el uso de negritas en la descripción de los datos.

Consideración para la elaboración de formularios.

• Dar un título al formulario que exprese claramente su función.
• Las instrucciones han de ser breves y comprensibles.
• Hacer grupos lógicos de campos y separarlos con blancos, por ejemplo: nombre, primer apellido y segundo apellido es un grupo lógico.
• Aspecto ordenado alineando los campos y las etiquetas.
• Las etiquetas de los campos deben usar terminología familiar.
• Ser consistente en el uso de los términos, es decir, usar siempre las mimas palabras para los mismos conceptos.
• El tamaño visible del campo debe corresponderse con la longitud del contenido que ha de introducir el usuario.
• Permitir el movimiento del cursor por medio del teclado y no solo con el mouse.
• Permitir que el usuario pueda corregir con libertad los caracteres que ha introducido en los campos.
• En donde sea posible, impedir que el usuario introduzca valores incorrectos. Por ejemplo, impedir que introduzca caracteres alfabéticos en campos que solo admiten valores numéricos.
• Si introduce valores incorrectos, indicar en un mensaje cuales son los correctos.
• Avisar cuanto antes al usuario si ha introducido valores incorrectos. Si es posible, no esperar a que haya rellenado el formulario totalmente. (En relación a este punto, debo indicar que no estoy totalmente de acuerdo con esta directriz. Muchas veces las validaciones inmediatas pueden ser vividas por el usuario como un control excesivo y frustrante. En artículos posteriores entraré más en detalle en este tema)
• Marcar claramente los campos opcionales. (De todas maneras, en muchos casos será preferible marcar claramente los campos obligatorios. También en artículos posteriores entraré más en detalle en este punto). Si es posible, colocar explicaciones o la lista de los valores válidos al lado de los campos.
• Dejar clara la acción que debe hacer el usuario al terminar de rellenar el formulario. Por qué los formularios no se diseñan correctamente.

Creo no equivocarme mucho señalando los siguientes tres factores como causantes principales de los malos diseños:

a) El programador es quien hace habitualmente el diseño: Mientras que para el diseño de páginas web se considera necesaria la participación de especialistas en el diseño de interfaces, no ocurre lo mismo cuando debe diseñarse algún formulario. Es muy habitual considerar que un formulario no es más que el resultado del análisis de datos que debe realizar todo analista o programador. Lo que se obtiene al final es un formulario que no tiene en cuenta la terminología del usuario y que por lo general guía poco y controla mucho.

b) No existen guías completas de diseño: La mayor parte de literatura relativa a formularios se limita a listas de directrices como la de Shneiderman expuesta anteriormente. En algunos casos, las empresas productoras proporcionan sus propias guías de diseño. Es el caso, por ejemplo, de Microsoft con sus guías de diseño para Windows y de las guías de Sun para interfaces Java. Pero estas guías se quedan la mayor parte de las veces en el diseño externo sin entrar en la parte de interacción y en muchos casos entran en contradicción las unas con las otras.

c) Se crean por copia: Aunque existen herramientas de ayuda para el diseño y codificación de formularios, la mayor parte de desarrolladores prefieren, porqué acostumbra a ser más productivo, empezar el diseño de un formulario a partir de la copia de otro anterior. La consecuencia es que se van heredando tanto los buenos como los malos diseños.

Controles de formularios.

Cuando un usuario está frente a un formulario ya ha tomado la decisión de registrarse o comparar. Si el usuario no completa el proceso por problemas de usabilidad, se produce el peor fracaso posible para un sitio web, perder un usuario ya convencido y dispuesto. El adecuado uso de radio-buttons, check-boxes, combos y campos de texto es un factor decisivo para el éxito del formulario. Cuando un usuario se decide a completar un formulario ya ha tomado una decisión (compra, suscripción, registro, etc.) y esta dispuesto a llevarla a cabo, el sitio web ha tenido éxito y solo falta "rematar la faena". Entre la intención del usuario y una cumplimentación exitosa el factor más importante es la usabilidad. De ella dependerá su ratio de cumplimentación, es decir, el cociente entre el número de usuarios que finalizan el formulario y número total de usuarios que lo comienzan.

Radio buttons:
Se utilizan para restringir la respuesta a una pregunta a unas determinadas opciones de respuesta, de las cuales solo es posible escoger una. En algunos casos esto se hace porque realmente solo es posible una respuesta, por ejemplo, "sexo: hombre o mujer". 
En el enunciado de la pregunta es importante que quede claro que se trata de optar entre las respuestas. Las opciones han de ser redactadas de tal manera que forzosamente alguna de ellas satisfaga al usuario. Han de ser claramente excluyentes entre ellas y no ha de tener sentido contestar dos al mismo tiempo. En caso de que haya duda y que sea posible que ninguna de las respuestas sea adecuada, se ha de incluir una opción tipo "No aplicable", "Otros" o "No sabe/no contesta". En cualquier caso, si se llega a esta situación recomiendo revisar la pregunta y las opciones, puesto que esta duda suele ser indicador de una inadecuada redacción.
La redacción de las respuestas es esencial porque muchos usuarios no leen el enunciado de la pregunta y solo lo infieren del conjunto de respuestas posibles.
Generalmente si las posibles respuestas son largas y más de dos, es mejor la alineación vertical. Aunque si la respuesta tiene solo dos posibilidades, tipo "sexo", se puede optar también por presentarlas en horizontal, para ocupar menos espacio.
Lo que nunca se debe hacer es insertar varias líneas de texto o espacios entre los radio buttons porque las posibles opciones quedan demasiado lejos unas de otras, no queda claro en un vistazo rápido que se ha de escoger solo una y obliga a leer atentamente los textos. 
El número máximo de opciones oscila dependiendo de su longitud y complejidad. Si las opciones son cortas y sencillas, hasta un máximo de cinco sería aceptable. 
Combos
Los combos se utilizan para restringir la respuesta de una pregunta a unas determinadas opciones de respuesta, de las cuales solo es posible escoger una. 
La gran diferencia es que las respuestas de los combos están ocultas para ocupar menos espacio en el formulario. Sin embargo para que los combos sean usables deben contener opciones más simples que en los radio-buttons. 
Los combos se utilizan para evitar errores en la introducción de información, pero en ese sentido solo se deben utilizar cuando la importancia de la corrección de los datos sea tan crítica que obligue a ello. No es razonable utilizar combos indiscriminadamente y para opciones innecesarias u otras demasiado largas. Por ejemplo, si en el combo "país" se incluyen todos los países del mundo se hace muy difícil de utilizar. El usuario escribe antes el nombre del país manualmente que seleccionándolo en un combo de más de 100 opciones. Además "país" en la mayoría de los casos no es un campo crítico y su ratio de errores muy bajo.

Check-boxes
Los check-boxes se utilizan en dos casos:
1) Para restringir la respuesta de una pregunta a unas determinadas opciones de las cuales es posible escoger varias.
En este caso se suelen utilizar para recoger información de los usuarios acerca de preferencias, gustos o cualquier otro tipo de pregunta que requiera una respuesta múltiple y variada.
2) Para presentar una única opción que no es obligatoria. Por ejemplo, confirmar la lectura de cláusulas de contratos, optar por recibir correos electrónicos con publicidad, etc. Para que se produzca una confirmación real y consciente del usuario, la check-box deberá aparecer por defecto sin marcar, en caso contrario el usuario puede perder confianza en el sitio e interpretar su política como engañosa.
En este ejemplo del registro para el correo de Yahoo podemos ver ambos usos, aunque en el primero optan por marcar por defecto la opción de recibir publicidad.

Campos de texto

1. Se utilizan cuando se quiere permitir cualquier tipo de respuesta a una pregunta del formulario. Son los preferidos por los usuarios que saben que pueden escribir casi cualquier cosa.
2. La longitud del campo es importante porque da a los usuarios la clave sobre la longitud de la respuesta esperada, ello les hace ajustarla y comprender mejor la pregunta. Por ejemplo, pueden deducir que si su respuesta ocupa más espacio del disponible posiblemente no sea la adecuada.
3. La fecha es uno de los campos de texto que más errores genera en la mayoría de los formularios. En mi opinión el formato más adecuado para la mayoría de los casos es este:
4. Una validación de errores tolerante con la falta de ceros a la izquierda y que también acepte solo dos dígitos en el año evitará mensajes de error innecesarios.
5. En la validación de campos de texto, se recomienda aceptar algunos "errores" comunes como espacios en los números de teléfono, los puntos de millares o el uso indistinto de mayúsculas o minúsculas.

Recomendaciones generales.
Para evitar la incomodidad del cambio entre teclado y ratón, es recomendable, cuando tenga sentido, agrupar por un lado los controles que se manejan con el ratón (radio-buttons, check-boxes, combos) y por otro los que se manejan con el teclado (campos de texto), en lugar de alternarlos.
Respecto a la situación, tanto los "radio button" como los "check-box" siempre se han situar a la izquierda de la etiqueta del campo, así se favorece la alineación vertical de todos los controles. Por el contrario los combos y los campos de texto deben situarse a la derecha de la etiqueta del campo.

Manuales Administrativos.

El uso de los manuales, de que se tenga registro, data de los años de la segunda guerra mundial, en virtud de que en el frente se contaba con personal no capacitado en estrategias de guerra y fue mediante los manuales como se instruía a los soldados en las actividades que deberían desarrollar en campaña. Los primeros intentos de manuales administrativos fueron en forma de circulares, memorándums, instrucciones internas, etc., mediante los cuales se establecían las formas de operar de un organismo; ciertamente estos intentos carecían de un perfil técnico, pero establecieron la base para los manuales administrativos. Las tareas cotidianas en los procesos administrativos y tecnológicos vienen a transformarse en rutinas que al paso del tiempo se van modificando en el desempeño mismo de las tareas, el creciente grado de especialización, como consecuencia de la división del trabajo, hace necesario el uso de una herramienta que establezca los lineamientos en el desarrollo de cada actividad dentro de una estructura ORGANIZACIONAL. Así pues los manuales administrativos representan una alternativa para este problema, así mismo son de gran utilidad en la reducción de errores, en la observancia de las políticas del organismo, facilitar la capacitación de nuevos empleados, proporcionar una mejor y mas rápida inducción a empleados en nuevos puesto, etc. La efectividad de los manuales administrativos radica en el análisis de cada proceso, actividad, función, tarea, etc. Ya que este permitirá una elaboración precisa de cada manual, logrando con ello que el usuario encuentre una solución a sus problemas sin necesidad de consultar a los niveles superiores. El objetivo de este trabajo es dar un panorama general de las bases para la elaboración de los manuales administrativos, así como una guía práctica para que puedan ser desarrollados, proporcionando una idea mediante el ejemplo que facilite su diseño e implementación.
Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.
Un manual tiene, entre otras cosas, las siguientes:

Ventajas:

1.- Logra y mantiene un sólido plan de organización.
2.- Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.
3.- Facilita el estudio de los problemas de la organización.
4.- Sistematiza la iniciación, la aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización.
5.- Sirve como una guía eficaz  para la preparación, clasificacióny compensación del personal clave.
6.- Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización.
7.- Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles.
8.- Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos, las políticas, los procedimientos, las funciones, las normas, etc.
9.- Evitan discusiones y mal entendidos, de las operaciones.
10.- Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo.

Desventajas:

1.- Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes.
2.- Alguna consideran que es demasiado costoso, limitativo, es muy laborioso y difícil de mantenerlo día a día.
3.-  Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones.
4.-  Si no se actualiza periódicamente puede perder efectividad.
5.-  Incluye aspectos formales de la organización, dejando de  lado los informales cuya vigencia e importancia es notoria para la organización.  Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos. Sin embargo, tienen ciertas limitaciones, lo cual de ninguna manera le restan importancia.

Objetivos. 
Considerando que los manuales administrativos son un medio de comunicación de las políticas, decisiones y estrategias de los niveles directivos para los niveles operativos, y dependiendo del grado de especialización del manual, podemos mencionar los siguientes objetivos:

• Presentar una visión de conjunto de la organización ( manual de organización).
• Precisar las funciones de cada unidad administrativa (manual de organización).
• Facilitar el reclutamiento de personal ( manual de organización).
• Presentar una visión integral de cómo opera la organización ( manual de procedimientos).
• Precisar la secuencia lógica de las actividades de cada procedimiento ( manual de procedimientos).
• Precisar la responsabilidad operativa del personal en cada unidad administrativa (Manual de procedimientos).
• Precisar expresiones generales para llevar a cabo accione en cada unidad administrativa ( manual de políticas).
• Precisar expresiones generales para agilizar el proceso decisorio (manual de políticas).
• Facilitar la descentralización, mediante lineamientos para los niveles intermedios en la toma de decisiones ( manual de políticas).
• Precisar funciones, actividades y responsabilidades para un área específica (manual por función específica).
• Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso facilitando su incorporación al organismo (manuales administrativos).
• Proporcionar el mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales ( manuales administrativos).

Clasificación de los manuales administrativos

Existen diversas clasificaciones de los manuales, a los que se designa los nombres diversos, pero que pueden resumirse de la siguiente manera:

• Por su contenido.

Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias, dentro de este tipo tenemos los siguientes:

Manual de Historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administración y posición actual. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo.

Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos, funciones, autoridad y responsabilidad de los distintos puestos, y las relaciones.

Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a ser seguidos en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. Puede elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales tales como: producción, ventas, finanzas, personal, compras, etc.

Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo.

Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades, de personal o simplicidad de la estructura organizacional, no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales, puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos", el de "historia y organización", en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. En organismos pequeños, un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos, debiéndose separar en secciones.

• Por su función específica:

Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales:

Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución. 

Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la función de comprar, los métodos a utilizar que afectan sus actividades.

Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). 

Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero, protección de bienes y suministro de información financiera.

Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad.

Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad.

Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal.

Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoría administrativa", y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.

Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican, las labores, los procesos y las rutinas de un puesto en particular, son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos.

Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación; pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor.

• General.

Se refiere a todo el organismo en su conjunto, dentro de este tenemos a los siguientes manuales:

Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo, indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional.

Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación, contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social, a fin de uniformar la forma de operar.

Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior; para toda la empresa, estas políticas generales establecen líneas de guía, un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales.

• Específico.

Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de un área específica (personal), y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización.

Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicación específica a determinados tipos de actividad, aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular.

Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas", pero de un área específica de la organización, señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal, tales como: contratación, permisos, promociones, prestaciones, etc.

Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.

Procedimiento general para la elaboración de Manuales Administrativos

Para elaborar un manual administrativo, cualquiera que sea, se deben desarrollar una serie de fases. Estas fases o etapas se explican brevemente a continuación:

• Planificación del Trabajo:

En esta etapa se conforma un grupo de trabajo encargado de la elaboración de los manuales, este puede ser conformado por un representante de cada una de las unidades administrativas de la institución o por un grupo de funcionarios determinado por el jerarca.

• Búsqueda de la Información:

Una vez que se tiene la planificación del trabajo, se comienza a recabar la información necesaria para la elaboración de los manuales, según las herramientas metodológicas establecidas previamente y las técnicas investigativas seleccionadas. La búsqueda de esta información se puede realizar mediante:

1. Investigación documental: trata de buscar todos aquellos documentos impresos o electrónicos en los cuales se obtenga información relevante para la elaboración del manual respectivo, ya sea normativa, estudios técnicos que respalden un proceso de reorganización administrativa, manuales anteriores de procedimientos, informes de labores, manuales de servicio, memorias institucionales, entre otros.
2. Investigación monumental: trata de toda aquella información que no se encuentra escrita en algún documento y ante lo cual se debe recurrir a entrevistas, encuestas, observaciones, test, entre otros, para obtener dicha información por parte de los funcionarios que la conocen.

• Análisis de la Información.

Una vez que se haya obtenido la información necesaria para la elaboración del manual, esta deberá ser organizada y analizada de manera que presente un orden lógico para el desarrollo del manual.

Elaboración del Manual.

Se establece, el diseño y la presentación que se utilizará para elaborar el manual administrativo, para ello se debe considerar:

1. La redacción del documento, analizar a quienes va dirigido el manual, para manejar un vocabulario claro, preciso y comprensible para todos los usuarios del mismo
2. La elaboración de diagramas, ya sea diagramas de flujo, de distribución de espacio físico, estructura organizacional, mapa de procesos, entre otros.
3. El formato, asegurándose de que la información presentada guarde una secuencia lógica, que haya uniformidad de letra, y que su redacción sea comprensible, entre otros aspectos de forma.

Validación del Manual.

Una vez que se tiene elaborado el manual administrativo, el mismo se debe presentar al jerarca y a los responsables de cada unidad administrativa a que corresponda el manual, para que procedan a validar si la información presentada corresponde con las responsabilidades, atribuciones, funciones y actividades que le corresponde realizar tanto a la Institución; como a la o las unidades administrativas a las que va dirigido el manual.

Autorización del Manual.

Cuando se cuente con la validación del manual se debe formalizar el mismo. En este punto, el Jerarca Institucional o el responsable de la unidad administrativa correspondiente, deberá autorizar el manual, de manera que se pueda comenzar con la reproducción, difusión y distribución del mismo a nivel institucional en general o de las unidades administrativas correspondientes.

Difusión y distribución del Manual.

Una vez validado y autorizado un manual, es muy importante que se distribuya el mismo entre las unidades administrativas correspondientes, con el propósito que los funcionarios lo tengan a su disposición, conozcan el documento, y lo utilicen en la práctica.

Revisión y Actualización del Manual.

Los Manuales son objeto de revisiones periódicas, y por lo tanto, deben ser flexibles a los cambios que se produzcan en la Institución, para ello, se debo mantener un registro de las modificaciones y actualizaciones de los mismos, con el fin de que se mantengan apegados a la realidad institucional.