Simplificación del Trabajo

Simplificación del trabajo.

Desde los inicios de la humanidad el hombre a través de la utilización de su propia iniciativa y creatividad ha buscado la forma de simplificar todas las actividades que realiza dentro de su labor productiva, independientemente a cuál sea su objetivo. A nivel empresarial el concepto de la Simplificación del Trabajo, no es más que la labor que se realiza constantemente a través de la utilización de planes organizados, que sirven para la aplicación de mejores técnicas que faciliten la ejecución de las tareas. Desde un punto de vista administrativo, la Simplificación del Trabajo es cualquier método, artificio ó recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organización.

Límites en el proceso.

Se podría decir que ciertas limitantes en el proceso de trabajo tienen relación con los riesgos que se pueden presentar durante dicho proceso, los cuales pueden ser: 

• Riesgos físicos: Estos son los riesgos a que puede estar directamente expuesto un trabajador, como el ruido excesivo producido por máquinas, temperaturas elevadas por utilización de hornos, entre otros equipos que generen vapor, otra cauasa sería iluminación inadecuada en el lugar de trabajo, humedad, etc. 

• Riesgos químicos: En este caso se hace referencia a la exposición del trabajador a factores contaminantes como también de tipo tóxicos presentes en el proceso de trabajo, que puede ser por manipulación directa de materias primas que contengan dichos agentes, o pinturas, óxidos,que pudieran ocasionar serias lesiones y deterioro a la salud y en su defecto la muerte.

• Riesgos biológicos: Aquí se hace mención de aquellos riesgos que pueden aparecer producto de deficiencia de higiene en el lugar de trabajo; los incidentes mas comunes de este tipo son ocasionados por bacterias, virus, hongos y animales como ratas e insectos, deficiencia en el servicio sanitario, falta de agua potable, entre otros.

• Factores tecnológicos y de seguridad: En tal caso hablamos de la distribución física y espacial en la empresa, es decir, haciendo enfásis específico en el lugar donde se realiza el proceso de trabajo, pues también incluyen la colocación y el mantenimiento de la maquinaria y cualquier otro equipo necesario para la producción o activida de la empresa, la disposición de centros de almacenamiento de materia prima y mobiliarios o árticulos terminados, el estado de las instalaciones eléctricas, la disponibilidad de equipos contra incendios y primeros auxilios.

Crecimiento del proceso de trabajo.

Cabe resaltar que existe diferencia entre la evolución y el desarrollo de una actividad socio-económica. La evolución se nutre fundamentalmente de la creación de una nueva forma de manifestación del trabajo. Esta es mucho más eficiente que la que se encuentra en curso, dando lugar a la instalación de una nueva forma de trabajar, de un nuevo proceso de trabajo. En cambio, el desarrollo se nutre exclusivamente del crecimiento de las variables incluidas en el proceso de trabajo en curso. Por ejemplo, cuando la actividad socio-económica pasa del proceso de trabajo a mano desnuda hacia el proceso de trabajo con herramientas, es la evolución de la actividad socio-económica que se produce. El salto en adelante es notable. Pero cuando el proceso de trabajo con herramientas se hace un camino a través de una diversificación y de una multiplicación de herramientas, la actividad socio-económica se beneficia de un proceso de crecimiento que facilita su desarrollo. Es importante subrayar que, por esta vía de crecimiento, el grupo social no puede superar jamás la limitación de la herramienta de trabajo, en tanto que extensor del brazo del trabajador, un extensor de la fuerza de trabajo. Es ahí que se percibe la diferencia. El crecimiento tiene por origen la interacción de los propios elementos del proceso de trabajo. En cambio, el origen de la evolución se encuentra al interior de la actividad socio-económica y no al interior del proceso de trabajo en curso. Las fuentes de evolución se encuentran en formas de manifestación del trabajo no com-prendidas en el proceso de trabajo en curso. Ya que una vez que una nueva forma de manifestación del trabajo es incluida en un proceso de trabajo, ella deviene una palanca de su crecimiento. Entonces, otras formas de manifestación del trabajo tomarán su lugar en el proceso de evolución de la actividad socio-económica. En cambio el desarrollo de un grupo social está relacionado directamente con el tipo de repartición del resultado de la actividad económica. Hasta este estadio de evolución de la actividad socio-económica se aprecia un desarrollo equilibrado y de bienestar general porque su segundo elemento es la Repartición Igualitaria. Más adelante veremos el caso de desequilibrio y de desigualdad cuando este tipo de repartición es substituido por la Repartición Individualista. El análisis del proceso de trabajo con herramientas nos permite igualmente hacer una primera aproximación a la expresión “propiedad privada de los medios de producción”. Porque, no es suficiente contar con la propiedad privada de las herramientas o de los medios de trabajo para convertirse en el amo de la actividad socio-económica. Es necesario que estas herramientas o estos medios de trabajo cumplan una función particular en el proceso de trabajo en curso, y cuenten con unas características especiales. Si no existen estas condiciones, la propiedad privada de esas herramientas o medios de trabajo no puede convertirse en mecanismo de extorsión o de avasallamiento. Finalmente, el análisis de estos dos procesos de trabajo (a mano desnuda y con herramientas) nos muestra que las dos formas de manifestación del trabajo, subrayadas hasta ahora, son inapropiables, motivo por el cual son la causa formal que impide toda imposición de extorsión o de avasallamiento. Impide la instalación de un nuevo tipo de repartición del resultado de la actividad socio-económica. Mientras el elemento esencial del proceso de trabajo sea inapropiable, no podrá instalarse una Relación de dominación y, en consecuencia, la repartición del Producto social continuará a efectuarse de una manera más o menos igualitaria. La repartición del Producto social llevará el sello de una decisión de carácter social. El grupo social-fuerza de trabajo se beneficiará integralmente, y en partes más o menos iguales, del esfuerzo desarrollado por los trabajadores de ayer y de ahora, así como del resto del grupo social.

Control del proceso.

De poco sirve  la implantación de un sistema de calidad y sus procesos de control si no se tienen herramientas que agilicen y aseguren su seguimiento y puesta en marcha. Si el lector entiende que el sistema de control de su empresa es lento, pesado, complicado o poco efectivo, aquí puede encontrar la forma de remediarlo. Control de procesos significa el conjunto de conocimientos, métodos, herramientas, tecnologías, aparatos y experiencia que se necesitan para medir y regular automáticamente las variables que afectan a cada proceso de producción, hasta lograr su optimización en cuanto a mejoras del control, productividad, calidad, seguridad, u otros criterios.

Ejemplos dependiendo a quien valla dirijido:

• A directivos y técnicos de calidad, profesionales del ámbito industrial y de servicios, implicados en este campo.
• Puede resultar de interés tanto para aquellos que se encuentran en la fase inicial de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad, basado en la norma ISO 9001:2000, como aquellos que simplemente tratan de mejorar la calidad de su empresa
• Asimismo pueden beneficiarse con esta metodología todos aquellos que necesitan disminuir costos para la obtención de la calidad a través de las acciones tendientes a eliminar los defectos internos y externos. Téngase en cuenta que la correcta gestión de las Acciones Correctivas y Preventivas son herramientas indispensables para la mejora continua de la calidad..
• El costo de las no conformidades, según el tipo de actividad, puede alcanzar entre el 10 y 30 % de la facturación de la empresa, aparte de la pérdida de la confianza de los clientes.
• Recordamos que la empresa vende valor y beneficios. Las no conformidades restan una parte del valor percibido por el cliente, con la consiguiente pérdida de satisfacción y su fidelidad.

Objetivo del  software personalizado.
El mas común de los problemas a la hora de implantar el seguimiento en el control de calidad es la utilización de herramientas de control poco amigables para el usuario. Documentación dispersada, procesos lentos de control, falta de organización de un sistema de control, etc. ATP Software brinda servicios de Instalación de software personalizado para la Gestión y Control de los Procesos de Calidad, estas aplicaciones se diseñan para optimizar el funcionamiento del Sistema de Calidad de la empresa. Ello significa más prestigio ,más clientes, menos costes de personal, más agilidad en el control de procesos y un ambiente de trabajo mucho más amigable.
Entres los problemas que resuelven es:

• El Control e Integración de Documentos. El control de los documentos del Sistema de la Calidad representa la fuente número uno de las no conformidades que se detectan en las auditorías.
• Es muy común encontrar en las empresas que no llevan un buen control de documentos a personas que usan copias atrasados o no vigentes.
• El Control de Auditorías, Acciones Correctivas y Preventivas, las cuales representan el motor impulsor de la mejora contínua en el sistema de calidad. Es de vital importancia llevar un estricto control en el seguimiento de todos los problemas o no conformidades desde su detección hasta la eliminación definitiva de la causa raíz.
• Es muy común ver en las empresas que al detectarse un problema o no conformidad se hace una solicitud de acción correctiva y no se le da seguimiento o simplemente se llenan algunos formatos en papel que se archivan y no se controla si realmente se resolvió el problema.
• El Control de los Costos Relacionados con la Calidad, para utilizar los recursos disponibles de la forma más rentable.
• El concepto de Costos de Calidad implica la utilización de técnicas administrativas, encaminadas a cuantificar los esfuerzos de la organización y las áreas de oportunidad en la misma para obtener niveles óptimos de calidad, utilizando los recursos disponibles de la forma más rentable.
• El Control, Evaluación y Desarrollo de los Proveedores, para evitar que un defecto en los suministros afecte la calidad de los procesos y productos finales.
• El Control Estadístico de la Calidad, con análisis, gráficas, cálculos y reportes que requiere una empresa o planta industrial para conocer, analizar, controlar y mejorar la calidad de sus productos, procesos y servicios.
• La Evaluación, Desempeño y Control de Capacitaciones, para evaluar el desempeño del personal, detectar necesidades de capacitación y administrar los cursos de capacitación en la empresa.
• La Medición del Grado de Satisfacción de los Trabajadores. La calidad sólo se puede lograr con la ayuda de empleados que desean trabajar con calidad.

Software personalizado para el control del proceso.
Se trata de crear pequeñas aplicaciones de control, normalmente integradas en una Aplicación común, de los distintos procesos preventivos, de calidad o correctores, cuyo seguimiento, búsqueda e información se realice de forma automática.

Objetivos para mejorar el proceso.


Proveedores-Organización-Cliente, y directamente en los Procesos que configuran esta cadena, sumando las diferentes iniciativas de mejora. El trabajo que se desarrolla, debe ser entendido como una serie de procesos que deben ser mejorados constantemente sobre la base de:

• Comportamiento de equipo.
• Compromiso de mejora constante.
• Establecimiento de objetivos locales.
• Establecimiento de mecanismos de medición.
• Verificación de resultados.
• Aplicación de medidas correctivas o preventivas, de acuerdo a los resultados obtenidos, etc.

La mejora de los procesos, significa optimizar la efectividad y la eficiencia, mejorando también los controles, reforzando los mecanismos internos para responder a las contingencias y las demandas de nuevos y futuros clientes. La mejora de procesos es un reto para toda empresa de estructura tradicional y para sistemas jerárquicos convencionales. Para mejorar los procesos, debemos de considerar:

• Análisis de los flujos de trabajo.
• Fijar objetivos de satisfacción del cliente, para conducir la ejecución de los procesos.
• Desarrollar las actividades de mejora entre los protagonistas del proceso.
• Responsabilidad e involucramiento de los actores del proceso.

La mejora de procesos significa que todos los integrantes de la organización deben esforzarse en hacer las cosas bien siempre. Para conseguirlo, una empresa requiere responsables delos procesos, documentación, requisitos definidos del proveedor, requisitos y necesidades del clientes internos bien definidos, requisitos, expectativas y establecimiento del grado de satisfacción de los clientes externos, indicadores, criterios de medición y herramientas de mejora estadística. Para establecer una metodología clara para la comprensión de la secuencia de actividades o pasos que debemos de aplicar para la Mejora Continua de los procesos, primero, el responsable del área debe saber que mejorar. Esta información se basa en el cumplimiento o incumplimiento de los objetivos locales de la organización. Por lo, si quisiéramos establecer una secuencia de pasos para la Mejora, estos serían:

• Definir el problema o la desviación detectada sobre los indicadores y objetivos.Establecer los mecanismos de medición más adecuados de acuerdo a la naturaleza del problema.
• Identificar las causas que originan el problema, determinando cual es la más relevante, estableciendo posibles soluciones y tomar la opción más adecuada, por medio del Análisis de los datos obtenidos.
• Establecer los planes de acción, e implementar la mejora.
• Controlar la mejora del proceso, efectuando los ajustes necesarios, por medio de un monitoreo constante.

Para que los pasos antes mencionados, tengan una base sólida de análisis y monitoreo, es necesario recurrir a las Herramientas de Mejora, las cuales, deben ser seleccionadas de acuerdo a la naturaleza del problema y a la etapa del propio proceso de mejora en el cual nos encontremos. Podemos hablar de herramientas para Definir, tal como un Diagrama de Afinidad o una Tormenta de Ideas, podemos elegir para la etapa de Análisis una herramienta como: Diagrama de Ishikawa, Gráfico de Pareto, Histogramas de Frecuencia, etc., y así sucesivamente en cada etapa. Las organizaciones, en primera instancia, se verán muy beneficiadas si se canaliza el Sistema de Calidad, como una herramienta básica, la cual, debe ser permanentemente mejorada. En otras palabras, contar con un Sistema certificado, debe ser más que un simple “Certificado“; debe ser el punto de partida de un proceso dinámico, basado en las siguientes consideraciones:

a.- La calidad depende del usuario y las condiciones de los procesos son cambiantes.
b.- El rendimiento de los Sistemas de Gestión de Calidad, es proporcional al nivel de compromiso de la Alta Dirección.
c.- El contar con procedimientos e instrucciones de trabajo, ayuda a las organizaciones a monitorear sus procesos, definiendo los elementos de entrada, así como los elementos de salida y su relación con otro proceso.
d.- Las Auditorias Internas, deben de constituirse como un mecanismo de control, corrigiendo las no conformidades y desviaciones del proceso, convirtiéndose en una excelente herramienta de mejora. Ahora bien, la mejora contínua de los procesos, alineada con el resto de los principios de la gestión de Calidad, debe encaminar a la organización, al logro de la Excelencia, o dicho de otra forma, alcanzar la calidad total. Precisamente, la Calidad Total, se fundamenta en cinco principios, de los Cuales la mejora Continua es parte fundamental, siendo lo otros cuatro: El enfoque al cliente, El involucramiento total del personal, La Medición y el establecimiento de objetivos, y finalmente el apoyo al esfuerzo por la calidad y el Liderazgo de la Dirección. Estos criterios, están profundamente arraigados en los valores, la misión y la visión de las organizaciones de clase mundial. Ahora bien, la Mejora Continua, alineada con la innovación, nos amplia la perspectiva de nuestra organización. Por innovación de procesos, entendemos una reconsideración fundamental y el rediseño radical en los procesos de las organizaciones, alcanzando drásticamente, mejoras en las medidas críticas de resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de respuesta, etc. Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el replanteamiento integral de la “forma en que hacemos las cosas”, por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos del cliente y la globalización y la tecnología nos impongan como una necesidad latente. En ocasiones, las mejoras son insuficientes, aun cuando muchas veces sean deseables o incluso pueden ser lo que la organización necesite, por lo que debemos de analizar los esquemas actuales y establecidos y de ser necesario, debemos innovar.
La innovación de los procesos, implica considerar:

• Establecimiento de la Visión de Negocio.
• Establecimiento de Políticas y valores.
• Identificación de Objetivos.
• Establecimiento de Objetivos.
• Planeación.
• Establecimiento de Estrategias.
• Identificación de recursos.
• Dotación de recursos.
• Medición de resultados.

No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos con Mejora de Procesos.
La innovación, persigue un nivel de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o efectividad más alto. Ahora bien, en cualquier Sistema de Calidad que persiga la meta de la Calidad Total, ambos conceptos deben de coexistir equilibradamente, ya que algunos procesos son objeto de innovación y otros son mejorados constantemente.

Para poder innovar, existe una metodología, la cual contempla los siguientes criterios:

• Identificación del proceso por innovar.
• Identificación de los apoyos para identificar el cambio.
• Desarrollo de la visión del nuevo proceso.
• Análisis y comprensión del proceso existente.
• Diseño del nuevo proceso.
• Realización de un prototipo.
• Validación del prototipo.

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar las técnicas de Reingeniería de procesos. La Mejora Continua, significa mejorar los estándares, estableciendo a su vez, estándares más altos, por lo que una vez establecido este concepto, el trabajo de mantenimiento por la administración o por el responsable del proceso, consiste en procurar que se observen los nuevos estándares. La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el personal trabaja para estándares más altos, de este modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en los procesos, éstas a la larga, conducirán a mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la preocupación por los resultados. Como ya se comentó en párrafos anteriores, el punto de partida para la Mejora Continua, es reconocer que se tiene una no-conformidad, desviación o problema, por lo que concluimos que el mejoramiento gana más terreno cuando se resuelve un problema. Sin embargo, para consolidar el nuevo nivel de mejora, éste debe ser estandarizado, bien sea en un procedimiento, instrucción de trabajo o en los niveles de desempeño. Por lo tanto, reforzaremos el concepto de mejoramiento e innovación como mancuerna de desarrollo de una organización, controlando la forma en que interactúan la innovación y la mejora, observando que cuando se establece un proceso innovado, se establece también un nuevo estándar, el cual, debe someterse al proceso de mejora, mismo que garantice el desarrollo del nuevo proceso, y así sucesivamente. Una innovación por si sola, forma un estándar revolucionario de desempeño alcanzable. Al corto plazo, el nivel de desempeño declinará a menos que sea refutado y mejorado constantemente. Por consecuencia, deduzco que siempre que se logra implementar un nuevo estándar por innovación, este debe estar seguido de una serie de esfuerzos por parte del responsable del proceso y su personal, para mantenerlo y mejorarlo, como base estratégica de desarrollo de cada uno de los procesos que configuran la empresa. Concluyendo, si incluimos dentro de nuestra cultura organizacional, la coexistencia controlada de la Mejora Continua y de la Innovación, tenemos garantizado el camino a la competitividad y por supuesto, al logro de los objetivos que por consecuencia, serán los resultados deseados, evitando cotos por corrección, fomentando el compromiso con la calidad por parte de todos los involucrados, ganando terreno en el crecimiento individual, colectivo y, en su conjunto, de toda la organización.
Luego de haber planteado los pasos y procedimientos que se deben tener en consideración para establercer los objetivos en plan de mejoras del procesos de trabajo, a continuación se presentan los siguientes:

• Reducir al mínimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o física.
• Mejorar el funcionamiento organizacional, a través de métodos tales como la redistribución de funciones, la eliminación, reducción y combinación de fases de una actividad o labor y la nivelación o tabulación del trabajo.
• Optimización y aprovechamiento de los recursos disponibles.
• Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las áreas que la integran.
• Reducción del número y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminución de trámites y la combinación, unión ó eliminación de formas impresas.
• Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios.
• Satisfacción del personal con su trabajo y mayor disposición del mismo al encomendarle una labor o tarea.
• Mejora la supervisión, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador.
• Mejor atención al público, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trámite de documentos y trabajo rutinario.
• Renovación del interés del empleado por su trabajo, resultado de una comprensión más clara del objetivo de su tarea y de su relación con otros trabajos dentro de la oficina.

Entonces podemos ver que la Simplificación del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lógica y sentido común, también debe ser apoyada por técnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensión y faciliten su aplicación.

 Análisis y medición de procesos.
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Una forma sencilla de obtener los datos necesarios es mediante un análisis de proceso. En este apartado, se introducirá el análisis del proceso. El apartado 5 cubrirá la parte práctica del análisis sistemático del proceso.
Un análisis de proceso describe los distintos tipos de pasos que se asocian a un proceso en particular. Identifica los pasos que le agregan valor (es decir, trabajo) y los que no lo hacen (desperdicio). Es preciso recordar que la clave de la reingeniería de procesos es eliminar o reducir al mínimo el desperdicio del proceso. Sin embargo, antes de poder eli­minarlo o reducirlo al mínimo, es preciso identificarlo. Un análisis del proceso permite esto: identificar el desperdicio.

Además, un análisis del proceso permite examinar el flujo global de cualquier actividad de trabajo. Los procesos suponen una serie de pa­sos, y un análisis del proceso permite captar los tipos y el orden específico de éstos. Asimismo, un análisis del proceso permite captar datos cuantitativos, incluyendo:

• Cuánto tiempo toma el proceso.
• Cuánto desperdicio contiene.
• Cuántas personas involucra.
• Cuánto cuesta.

Los datos cuantitativos son numéricos. Por ejemplo si se declara que el tiempo de ciclo del proceso es de 2.5 horas, se trata de un dato cuantita­tivo. Es una medición numérica. Estas mediciones numéricas del proce­so se conocen como medidas. Una medida es una medición cuantitativa del proceso. El tiempo, el costo, la distancia y el número de personas son medidas.
Sin embargo, el propósito de un análisis de proceso no es sólo recolectar datos. Más bien, se trata de realizar algún tipo de mejora. Recolec­tar datos y no hacer nada al respecto supone una pérdida de tiempo y esfuerzo. EI propósito final de cualquier análisis del proceso es:

• Elevar la calidad del proceso.
• Aumentar la eficiencia.
• Reducir los costos relativos al proceso.
• Hacer el trabajo más sencillo y menos fatigoso.
• Hacer el trabajo más seguro.

Existen diferentes tipos de análisis del proceso. Se hará énfasis en dos. Uno de ellos se conoce como análisis de tareas del proceso. El otro lleva el nombre de análisis de productos del proceso. 
Un análisis de tareas del proceso se centra en la actividad humana. Un análisis de productos del proceso se orienta sobre lo que se hace a un objeto.
En un análisis de tareas del proceso, se es "uno" con la persona. En el análisis de productos del proceso, se es “uno” con el objeto.
Pensar de nuevo en el proceso de ensamble de artefactos. Es posible orientar el análisis a lo que hacen los humanos con los artefactos. Asimismo, se puede orientar éste hacia los propios artefactos. Un análisis de tareas del proceso se orienta a lo que alguien hace para ensamblar el artefacto. Tales pasos del proceso pueden incluir el ensamble de partes, caminar para conseguir éstas, buscarlas, llevarlas de regreso a una mesa de trabajo, ensamblar las nuevas partes, inspeccionar el artefacto ensam­blado, etc.
Un análisis de productos del proceso se centra en el artefacto y lo que le sucede a éste al ensamblarse. Por ejemplo, el artefacto puede reci­bir los brazos, viajar en una banda transportadora, retrasarse. mientras se encuentra en una mesa de trabajo, ser inspeccionado, ser transportado a un almacén y guardado allí antes de su embarque.
Los análisis de tareas de productos del proceso revelan secuencias de pasos de proceso. Es posible representar en forma gráfica los pasos por medio de los símbolos del proceso. El proceso de ensamble del arte­facto identifica lo que una persona le hace a éste, y consiste de seis pasos:
Ensamblar las partes. Caminar para obtener las partes. Buscar las partes necesarias. Llevar las partes a la mesa de trabajo. Ensamblar las partes. Inspeccionar las partes ensambladas. Es posible hacer lo mismo en el análisis de productos del proceso. No obstante, es preciso recordar que esto se centra en un objeto. En este caso, el objeto es el artefacto. El proceso consiste de un artefacto:
Que recibe brazos. Que viaja en una banda transportadora. Que sufre una demora en una mesa de trabajo. Que es inspeccionado. Que es transportado a su lugar de almacenaje. Que es almacenado antes de su embarque.
Asimismo, es posible determinar cuánto tiempo requiere cada paso. Por ejemplo, en el anterior análisis de productos del proceso de ensam­ble del artefacto, obtener los brazos requiere 10 minutos, viajar en la banda transportadora toma 5 y el artefacto permanece 45 minutos en una mesa de trabajo. Con estos datos, es posible calcular información tan útil como el tiempo de ciclo y la eficiencia del trabajo.
En una forma bastante sencilla, se llevó a cabo un análisis del proce­so. Este consiste en:
Como ayuda para realizar todas estas cosas, es posible utilizar una hoja de trabajo de análisis del proceso. Esta es una sencilla herramienta para recabar los distintos tipos de información que se requieren. La siguiente fi­gura representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco.
Una hoja de trabajo de análisis del proceso proporciona un sitio para:

• Describir cada paso del proceso (columna de Pasos).
• Mostrar el símbolo del paso (columna de Flujo).
• Registrar una medida apropiada (columna Min. o Minutos).
• Arreglar los tipos de pasos en su orden correcto (columna de Sím­bolos Gráficos).
• Hoja de trabajo de análisis de proceso es una eficiente herramienta de recolección de datos.
• Con base en esta información, es posible crear una gráfica sumario de datos. En ésta se resume el número de pasos diferentes en un proceso. Asimismo compila importantes datos cuantitativos.
• La siguiente figura representa una hoja de trabajo de análisis del proceso en blanco. Para ilustrar el uso apropiado de las hojas de trabajo de análisis del proceso y las gráficas sumario de datos, se observarán dos ejemplos.
• Gráfica sumario de datos simplifica el cálculo de medidas
• como la eficiencia en el trabajo y el tiempo de ciclo del proceso.

Técnicas para la simplificación del trabajo.

Para lograr una aplicación más efectiva se han desarrollado muchas técnicas que facilitan lograr la simplificación del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales en tal caso pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las más conocidas y aceptadas las siguientes:

La medición del trabajo:

Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se está realizando. Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solución realista y otra teórica. Conociendo como se obtiene cierta cantidad de producción de trabajo, se pueden mejorar los métodos empleados para su realización, reajustar la asignación de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. También ayuda a detectar rápidamente los problemas, indicando dónde hay desigualdad de responsabilidades. La medición del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Además ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.

Cuadro de distribución del trabajo:

El principio básico de una buena administración es el mantenimiento de una buena distribución del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentará el problema de la distribución de las funciones, por lo cual se deberá aplicar el gráfico de distribución del trabajo. Este cuadro es la tabulación del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboración del mismo es el primer paso en el programa de simplificación del trabajo, es el indicador de los puntos débiles, así como de aquellos que deberán estudiarse con detenimiento, aplicando las técnicas del programa. Este cuadro de distribución demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qué empleados desempeñan las diversas actividades, así como el tiempo necesario para su ejecución. Permite hacer una redistribución más eficaz del trabajo.

Estudios de tiempos y movimientos:

Para realizar una adecuada medición del trabajo, es necesario realizar estudios de tiempos y movimientos para cada uno de los procesos y sus actividades componentes, así como también para las funciones independientes que se realicen dentro del área. La metodología es simple, como su nombre lo indica es medir el tiempo efectivo en el que se lleva a cabo cada actividad, función y/o proceso y determinar bajo parámetros estadísticos la eficiencia con la que se están realizando. Se basa en los principios del balance de línea y de la economía de movimientos, que se refieren a la distribución del trabajo, al uso de las manos y el cuerpo humano y al diseño y empleo de las herramientas con la finalidad de realizar el menor esfuerzo posible.

Diagrama de procedimientos o procesos:

Los diagramas de procedimientos ayudan a los analistas a comprender en su totalidad los trámites actuales de una dependencia u oficina y también sirven para la búsqueda de mejoras, además permiten discutir los trámites más eficazmente con el personal operativo. Describe un listado en forma secuencial de las actividades que conforman el proceso en estudio y paralelamente utiliza cinco figuras distribuidas en columnas independientes, las cuales demuestran las actividades operativas, de transporte, de inspección, de almacenamiento y espera, su interrelación y los tiempos de duración de cada una de ellas. El cuadro de distribución del trabajo señala qué es lo que se está haciendo en una oficina, así como la distribución de las tareas entre los empleados; mientras que el diagrama de procesos enseña ¿ cómo se hace el trabajo en una oficina ?

Flujogramas:

Sin duda alguna surgieron como consecuencia del diagrama de procedimientos o procesos, su diferencia radica en que no se realiza el listado de actividades que conforman el proceso, sino que se van describiendo directamente dentro de las figuras que se han diseñado para ilustrarlo. Para su elaboración existen al rededor de quince figuras, las cuales a su vez sirven de base para el diseño de los mismos, sin embargo es común encontrar figuras diferentes creadas por el investigador, dependiendo del grado de complejidad de los procesos o la creatividad que desee introducir en ellos. Las figuras se interrelacionan por medio de líneas, las cuales ayudan a esquematizar y visualizar la relación de dependencia entre las actividades componentes del proceso en general y los responsables de llevarlas acabo.

Grafica de la distribución física de la oficina y distribución en planta:

La gráfica de distribución física de la oficina pretende la optimización del círculo de trabajo, distribuyendo los puestos adecuadamente para cada una de las actividades que se deben realizar, utilizando la mejor combinación posible, adecuando el mobiliario y equipo dentro del espacio disponible de la manera más racional, para lograr los objetivos de la oficina evitando pérdidas de tiempo. Por su parte la distribución en planta es la organización del espacio físico en el cual se encuentran los recursos que servirán para la fabricación de un bien o servicio y que también consiste en determinar la ubicación de los sitios de trabajo de la maquinaría, equipo y materiales en general, tomando en cuenta el posible incremento en el nivel de la demanda y de la capacidad instalada. Ambas técnicas persiguen los mismos objetivos, la diferencia fundamental es que la distribución física de la oficina se basa en los puestos de trabajo administrativos, mientras que la distribución en planta se basa en la maquinaría y equipo y materiales.